Em alusão ao Dia da Empresa Familiar, especialistas discutem o risco da sucessão, a rotatividade de executivos externos e o desafio de sobreviver sem perder valores.

Celebrado em 5 de outubro, o Dia Internacional da Empresa Familiar reacende um debate urgente: o futuro das organizações que sustentam a economia brasileira. Segundo o IBGE, 90% das empresas do país têm origem familiar e são responsáveis por 65% do PIB nacional. No entanto, poucos percebem a ameaça invisível que ameaça que significa resistir ao tempo sem perder a essência.

Estudos recentes mostram que apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração; 12% à terceira; e menos de 4% à quarta. A transição, quando mal conduzida, leva não só à perda de controle acionário, como à desintegração de vínculos, valores e identidades, aquilo que muitos chamam de a alma da empresa familiar.

Para a consultora Cristhiane Brandão, especialista em governança e sucessão familiar, esse é o ponto central do desafio contemporâneo: “A empresa familiar é um sistema orgânico, com vida própria. Ela nasce de uma história, de uma cultura e de um propósito. A profissionalização é o processo que permite que essa vida continue, sem que a essência se perca.”

A chegada do primeiro gestor externo, segundo Cristhiane, é o verdadeiro “momento de virada”. É também o período mais delicado, marcado por testes de confiança e adaptação cultural. “A contratação de um gestor independente é um movimento de maturidade emocional e cultural. Exige urgência na criação de novos instrumentos de governança que sustentem o crescimento e preservem a identidade do negócio”, explica.

O desafio da integração de lideranças não-familiares em empresas de gestão familiar é evidenciado por números preocupantes: o primeiro executivo externo contratado para um cargo de liderança costuma permanecer, em média, apenas um ano e meio no posto. Essa alta rotatividade não é aleatória; ela é impulsionada por um conjunto de fatores invisíveis e intrínsecos ao ambiente familiar. O sistema familiar estabelecido, a cultura enraizada e, notavelmente, a reação dos colaboradores, que frequentemente tendem a "testar" o novo líder, criam uma pressão complexa. O resultado são custos elevados de recrutamento e um impacto negativo na moral da equipe.

Para mitigar este cenário, Cristina Ohara, associada de RH da Brandão Governança, enfatiza que o sucesso da transição exige mais do que apenas competência técnica; ele depende de um preparo emocional e cultural robusto. A seleção deve ir além dos aspectos técnicos, avaliando a aderência cultural do candidato ao ambiente familiar da empresa.

“Além disso, a liderança familiar deve ser ativamente preparada para receber o executivo. Isso envolve a criação de um sistema de suporte claro, que inclua: definição de objetivos tangíveis, um sistema de avaliação de desempenho bem estabelecido e uma integração minuciosa que abranja o negócio, as pessoas e os processos”.

Ohara defende que o processo deve ser planejado desde o início, com papéis e níveis de autonomia rigorosamente definidos. É crucial delimitar com clareza a fronteira entre "a esfera familiar e a do executivo". Para consolidar a confiança mútua, a especialista sugere a implementação de alinhamentos semanais nos primeiros 90 dias, assegurando que as expectativas de ambas as partes permaneçam alinhadas.

Um exemplo prático de conciliação entre cultura familiar e gestão profissional é o caso da Paula Cravetz, gerente de operações da empresa Futura, que completa 15 anos na empresa onde começou como assistente contábil. Formada em Ciências Contábeis, ela viu no ambiente familiar um espaço de desenvolvimento e liberdade para inovar.

“O diferencial de uma empresa como a Futura é a confiança. Tenho autonomia para propor melhorias, errar, testar e aprender. Aqui, a gente fala com os donos, entende o negócio e trabalha com propósito”, afirma gestora.

Na visão de Cristhiane Brandão, o papel de um terceiro independente, seja consultor, conselheiro ou mediador, é essencial na travessia entre gerações. Ela o define como o guardião do equilíbrio, capaz de impedir que a família se perca nas emoções e que o negócio se afogue em tecnicismos frios. “É ponte, bússola e amortecedor ao mesmo tempo”, resume.

A urgência do tema é reforçada pela pesquisa da PwC (2024), que revela que 43% das empresas familiares no Brasil ainda não possuem planos formais de sucessão. Sem estrutura e governança, a longevidade - e o próprio legado - ficam em risco. Para Cristhiane, “a governança é o elo entre razão e emoção; é o que permite crescer sem romper o fio da identidade”.

Outras Informações

A Brandão Governança atua na formação de conselhos, sucessão familiar e implantação de boas práticas de governança corporativa em empresas familiares em todo o Brasil. Outras informações sobre como estruturar a sucessão, reduzir a rotatividade de talentos e aprimorar a governança de seu negócio. Contatos: www.brandaogovernanca.com.br/ (65) 98126-141.